价格是价值的体现，价值是价格的内在。这是商品价值与价格的基本规律。
无论环境如何改变，这个基本规律不会发生变化。企业如果不提升价值就涨价，就是一种”软**“，很容易丢失市场!
很多企业看到了消费升级的趋势，但是很多企业片面理解了消费升级的本质。很多企业想当然的认为，消费升级就是消费者兜里有钱了，能够花高价买商品了。这些企业忽略了消费升级是消费者不愿意买低质低价的商品了，而是愿意花更多的钱买价值更高的商品。
当然，很多企业以原材料价格、人工以及物流费用上涨为理由，理直气壮地，甚至是心安理得地提出涨价。
我们专项研究了近20年的物价与企业产品价格波动，从中发现了一个基本规律。即，面对原材料、人工及物流成本上涨，缺少战略思维的绝大多数企业顺势采取了“水涨船高”式涨价，把企业经营的压力简单粗暴地推向了市场。导致企业从此一蹶不振，并逐步消亡。
而一部分有战略预见能力的企业采取了“战略引流”，也就是通过短期内承受成本上涨的压力，以“价格打*”的策略实现了市场份额的快速成长，进一步通过市场份额成长实现了企业规模的成长，形成了规模成本优势。在规模成本优势的基础上实施产品升级。以成功的产品升级化解了成长上涨的压力。
接下来，我们简单回顾下这个历程，以及这个历程不同企业的命运。
01、旭日升冰红茶：市场因涨价被抢走
1998年的亚洲金融危机爆发，通货膨胀导致物价上涨。当时，中国饮品行业的代表企业是旭日升，旭日升的冰红茶以品类开创为先导，形成了领导地位。面对金融危机导致的物价上涨，企业认为，自己处在领导地位，不仅有着品牌溢价的优势，而且还有价格主导权，就理直气壮地采取了涨价行动。
由于“畅销的产品不赚钱”是市场运行的基本规律。旭日升作为冰红茶的领导品牌，自然也难逃脱这一基本规律。旭日升冰红茶直接涨价，导致本来就价格透明而且薄利的产品遭到了渠道商的坚决抵制。甚至在消费者选择旭日升冰红茶的时候，很多渠道商要么说没有，要么就直接说，旭日升冰红茶不好喝，顺势推荐另一种产品。
这个时候，康师傅和统一从旭日升冰红茶的问题背后看到了自己的机会。这两家企业顺势推出了冰红茶，并且以高额的利润空间迅速瓦解了旭日升的经销商团队和渠道商队伍。后来，娃哈哈紧跟康师傅，统一之后，也推出娃哈哈冰红茶。
当旭日升冰红茶成为一种记忆的时候，这三家企业一直主导了冰红茶二十多年的市场。
02、华龙方便面：在涨价潮中“被淘汰”
与此及其相似的还有一个典型案例，就是华龙方便面在1998年面对物价上涨的“弯道超车”。65g的方便面当时是主流产品，华龙小康家庭占据行业主导优势。面对涨价，华龙看到康师傅，白象，南街村等企业顺势直接涨价，华龙没有对小康家庭产品涨价，而是加大了促销力度，随后将小康家庭从65g升级为85g，不仅巩固了65g小康家庭的主导地位，而且也把85g的升级版小康家庭成功的占领了市场。
华龙方便面的这种戏剧性变化一直持续到2003年又一轮“物价风波”。众所周知，2003年，也发生了一场通货膨胀性物价上涨。白象方便面预见性的看到了物价普涨背后的机会，在物价上涨的开始就是“先下手为强”，不仅不涨价，而且推出“牛面”，以100g的产品迅速超越华龙小康家庭的产品优势。抢占了一轮先机，也抢占了华龙的市场份额，形成了“牛面时代”。
值得惋惜的是，诸如南街村、雪阳、龙丰、熊毅武等方便面代表企业，在直接涨价中离开了人们的视线，成为了一种记忆。
03、六个核桃：稳住不涨价终成“大单品”
2008年的全球次贷金融危机形成了通货膨胀而出现的物价上涨。这个时候正值河北养元六个核桃的快速成长期，面对物价普涨，企业也倍感压力。如何化解这种危机?养元预见性地选择了“留得青山在，不愁没柴烧”的路径，通过持续加大投入，以规模赢得成本优势，以战略化解危机，这才成就了后来的“大单品”。
04、木伦河：坚持战略导向，不涨价
2016年9月以来，因为“去库存”和环境治理而形成了“物价风波”，而且这种风波一直持续到现在。
这里，以我们的亲身经历来给大家揭示其中的道理：
木伦河冰淇淋是我们服务十多年的企业，截至2016年，企业已经拥有5个生产基地，7个工厂，形成产能近40个亿，2016年实现营业收入15个多亿。从一个名不见经纶的小厂，经过默默的发展，已经成为中国冷饮企业的前**。截至2017年6月底，上半年已经完成15个多亿的销售收入。2017年成为中国冷饮企业的“老二”已经毫无悬念。甚至是未来3年成为中国冷饮行业的“老大”也只是个时间问题。
2016年9月开始，企业也同样面临着一场****的物价普涨，以进口奶粉为例，2016年8月进口奶粉每吨的价格18500元，而2016年10月份进口奶粉每吨的价格已经涨到了34000元。如果物价平均涨幅超过了30%，而冰淇淋企业的原材料涨价超过了50%。
面对这种突发起来的“不确定性”
厂商该如何决策?
木伦河集团董事长王晗力先生邀请我们针对这个问题提出建议性方案，要求全面分析应对策略。在和企业一起充分讨论分析的基础上，企业决定坚持战略导向，不涨价，以战略优势重构竞争优势。
截至目前，事实已经证明不涨价，且以“战略重构竞争优势”的决策是成功的。因为涨价的冷饮企业，尤其是具有一定规模和影响力的企业，直接涨价导致了市场断崖式萎缩，很多企业因为涨价一直到3月份还没有开机生产，丧失了渠道基础和渠道优势。而木伦河集团释放自身的产能优势，每天出货都在50万箱以上，企业满负荷生产。而相对那些半停产状态的企业，大家终于明白了什么叫“战略重构竞争优势”的道理。
木伦河集团在2017年6月2号召开了重点市场“围剿”动员会，宣布了2017年上半年战略导向的成功以及取得的巨大成绩。发布了2017年9月15号在北京鸟巢召开2018年度经销商大会，表达了继续坚持战略导向，直至成功的决心。
毫无疑问，在总量过剩的供需环境下，企业将自身压力简单粗暴地转移给市场，这种不提升价值的简单涨价，一定会导致企业的市场体系崩溃。同时，这种决策的背后，也透漏出企业缺少战略预见能力。而缺少战略预见能力的企业，绝大多数都是昙花一现，成为一种记忆。
今年以来，山楂饮品成为了热品类，畅销品。*近，我们听闻，山楂饮品某品牌因为生产能力增加和广告投入的原因，开始直接涨价。我们认为这种行动有待商榷，谨慎行事。因为有前车之鉴，所以要避免重蹈覆辙。
所以说，不提升价值的涨价就是企业软**。
